Das Konzept des Interim-CFO — eine erfahrene Finanzführungskraft arbeitet in Teilzeit für mehrere Mandanten statt in Vollzeit bei einem einzigen Unternehmen — existierte in verschiedenen Formen seit Jahrzehnten, bevor der Zeitraum 2022–2024 es zu einem echten Markt erhob. Was sich veränderte, war die Kombination aus weit verbreiteter Remote-Arbeit (die den Einwand „Sie müssen jeden Tag vor Ort sein" beseitigte), einer Generation erfahrener Finanzführungskräfte, die Flexibilität höher bewerteten als eine Festanstellung, und einer Kohorte von Unternehmen in der Umsatzklasse von €1M bis €30M, die tatsächlich Urteilsvermögen auf CFO-Niveau benötigten, sich eine Vollzeit-CFO-Besetzung aber nicht leisten konnten.
Der Interim-CFO-Markt war im Jahr 2024 real, generierte signifikanten Umsatz für die Praktiker und war für die betreuten Unternehmen tatsächlich nützlich. Er zog jedoch auch eine erhebliche Anzahl erfahrener Finanzfachkräfte an, die nach unserer Erfahrung besser zu einer Vollzeit-Inhouse-Position gepasst hätten und deren Interim-Arrangements im Rückblick eher eine Form aufgeschobener Entscheidungsfindung waren als eine bewusste Karrierewahl. Dieser Beitrag ist der Versuch, den Markt akkurat zu beschreiben — einschließlich derer, denen er gut dient, und derer, denen er schadet.
Die Vergütungsrealität
Die Vergütungsrechnung für Interim-CFOs war im Jahr 2024 komplexer, als es von außen erschien. Etablierte Interim-CFOs mit starker Erfolgsbilanz berechnen üblicherweise €150 bis €350 pro Stunde und arbeiten 20 bis 40 Stunden pro Monat pro Mandant. Am oberen Ende dieser Spanne konnte ein Interim-CFO bei vier Mandanten mit jeweils 30 Stunden pro Monat einen Bruttoumsatz von €420.000 bis €1,26 Millionen pro Jahr erzielen.
Allerdings berücksichtigt dieser Bruttoumsatz nicht die vollen Kosten der Selbständigkeit. Krankenversicherung, Altersvorsorgebeiträge, Sozialabgaben, Steuerberater- und Rechtskosten, Betriebsversicherung sowie die Kosten für Marketing und Mandantenakquise addieren sich üblicherweise auf 25 % bis 35 % des effektiven Stundensatzes, der nötig ist, um mit den wirtschaftlichen Bedingungen einer Festanstellung gleichzuziehen. Das Leistungspaket einer Senior-Inhouse-CFO-Position — Krankenversicherung, betriebliche Altersvorsorge, Lebensversicherung, bezahlter Urlaub — hat für die meisten Führungskräfte einen Wert von €30.000 bis €80.000 pro Jahr und muss im Interim-Modell vollständig selbst finanziert werden.
In der Praxis haben wir festgestellt, dass Interim-CFOs, die finanziell mit ihren festangestellten CFO-Pendants vergleichbar sind, üblicherweise €250.000 bis €400.000 pro Jahr Bruttoumsatz mit 3 bis 5 Mandanten erzielen — nicht die €500.000+, die eine einfache Stundenrechnung vermuten ließe —, weil die Mandantenakquise Zeit beansprucht, Mandanten abwandern, Stunden nicht immer voll ausgelastet sind und der administrative Aufwand für die Führung einer Beratungspraxis erheblich ist.
Für wen es funktioniert
Nach unserer Besetzungserfahrung funktionieren Interim-CFO-Arrangements gut für ein bestimmtes Profil: eine erfahrene Finanzführungskraft, die über ausreichend Rücklagen oder sonstige Einkünfte verfügt, um Einkommensschwankungen aufzufangen, die über eine spezifische und differenzierte Expertise verfügt (z. B. tiefgehendes SaaS-Metrics-Know-how, spezifische Branchenkenntnisse, IPO-Readiness-Erfahrung), die eine Premiumpreisgestaltung und selektive Mandantenwahl ermöglicht, und die Abwechslung und Eigenständigkeit ehrlich der Stabilität und dem Umfang einer einzigen Inhouse-Rolle vorzieht.
Das Interim-Modell funktioniert besonders gut für Führungskräfte, die fünf bis zehn Jahre vor dem Ruhestand ihre operative Karriere herunterfahren, für Doppelverdiener-Haushalte, in denen ein Partner ein stabiles Einkommen hat und die Interim-Führungskraft Einkommensschwankungen auffangen kann, sowie für Führungskräfte mit ausreichend starker Reputation, sodass Empfehlungen einen konstanten Mandantenstrom erzeugen, ohne dass erhebliche Marketinginvestitionen nötig wären.
Wen es trifft
Das Interim-Modell führt zu schlechten Ergebnissen bei Finanzführungskräften, die es hauptsächlich nutzen, um eine schwierige Entscheidung über eine Vollzeitposition aufzuschieben. Führungskräfte, die von vorherigen Inhouse-Rollen ausgebrannt sind, die einen schwierigen Markt umgehen, indem sie ihre Kandidatur als „bewusstes Interim-Modell" umdefinieren, oder die eigentlich operative Vollzeitführung anstreben, Interim aber als Brücke nutzen, stellen in der Regel fest, dass aus der Brücke ein Standardziel wird — und zwar ein weniger zufriedenstellendes und schlechter vergütetes Ziel als die Inhouse-Position, der sie auswichen.
Das Sichtbarkeitsproblem ist real: Interim-CFOs, die 18 bis 24 Monate aus bedeutenden Unternehmen heraus sind, werden von einstellenden Unternehmen häufig als „nicht mehr am Puls der Zeit" wahrgenommen — auf eine Weise, die den Wiedereinstieg in Vollzeit-CFO-Positionen schwieriger macht als erwartet. Der Markt bewegt sich weiter; der Interim-CFO bewegt sich mit seinen Mandanten statt mit dem breiteren Markt; und der Wiedereinstiegsbonus, den die Führungskraft erwartet, ist häufig nicht mehr vorhanden, wenn sie sich für eine Rückkehr entscheidet.
Wie Sie eine Interim-Chance bewerten
Für erfahrene Finanzführungskräfte, die ein Interim-CFO-Arrangement evaluieren, sind drei Fragen vor einer Entscheidung ehrlich zu beantworten:
Erstens: Handelt es sich um eine echte Präferenz für das Interim-Modell, oder ist es eine Rationalisierung einer Marktsituation, die die gewünschte Vollzeitposition nicht hervorgebracht hat? Die Antwort bestimmt, ob Sie Ihren Erfolg im Interim-Bereich optimieren oder die Vollzeitsuche fortsetzen sollten.
Zweitens: Verfügen Sie über die Fähigkeiten zur Mandantenakquise und das berufliche Netzwerk, um innerhalb von 12 Monaten eine nachhaltige Interim-Praxis aufzubauen? Erfolg als Interim-CFO beruht nicht primär auf CFO-Kompetenzen, sondern auf Geschäftsentwicklung, Mandantenmanagement und der Fähigkeit, in Umfeldern mit begrenzter Weisungsbefugnis wirksam zu sein. Das sind andere Fähigkeiten als jene, die einen erfolgreichen Inhouse-CFO ausmachen, und nicht alle Inhouse-CFOs bringen sie mit.
Drittens: Wie groß ist Ihr finanzieller Puffer für die Akquisephase? Die meisten Interim-Praxen brauchen 6 bis 12 Monate, um ein stabiles Mandantenportfolio aufzubauen. Führungskräfte, die diesen Übergang am besten meistern, verfügen über 18 bis 24 Monate finanziellen Spielraum, bevor das Interim-Einkommen das vorherige Inhouse-Einkommen erreichen muss. Wer diesen Puffer nicht hat, akzeptiert häufig Mandanten oder Konditionen, die er sonst ablehnen würde — was die Preisgestaltung und Positionierung untergräbt, die die Praxis langfristig nachhaltig machen.
Eine nachhaltige Interim-Praxis aufbauen
Für Führungskräfte, die sich bewusst für das Interim-Modell entschieden haben, sind die zwölf Monate des Praxisaufbaus die schwierigste und wichtigste Phase. Drei Dinge unterscheiden Praktiker, die nachhaltige Interim-Praxen aufbauen, konsequent von denen, die Schwierigkeiten haben:
Erstens: Sie spezialisieren sich. Die erfolgreichsten Interim-CFOs sind keine Generalisten, sondern spezifische Domänenexperten. Ein Interim-CFO, der gezielt Series-A- und Series-B-SaaS-Unternehmen mit Umsätzen zwischen €3M und €25M betreut, ist über Empfehlungen weit leichter zu finden als einer, der „wachsenden Unternehmen bei ihren Finanzen hilft". Die Spezialisierung generiert Empfehlungen, weil die Leute wissen, wen sie zu Ihnen schicken sollen; die generalistische Positionierung erzeugt höfliches Achselzucken. Wählen Sie eine Nische und kommunizieren Sie diese klar.
Zweitens: Sie kalkulieren ihre Preise von Anfang an richtig. Der häufigste Preisfehler bei Interim-CFOs ist Unterbewertung, um „die ersten Mandanten zu gewinnen". Zu niedrige Preise signalisieren mangelndes Vertrauen in den eigenen Wert, ziehen primär preissensible Mandanten an, die nicht an bessere Mandanten weiterempfehlen, und schaffen ein Preisniveau, das später in der Beziehung nur sehr schwer anzuheben ist. Bepreisen Sie das Mandat von Beginn an mit dem, was es wert ist — üblicherweise €2.000 bis €5.000 pro Monat für ein 10-Stunden-Interim-CFO-Mandat —, auch wenn dies bedeutet, die ersten Gespräche zu verlieren.
Drittens: Sie bauen gezielt Empfehlungsbeziehungen zu Steuerberatern, Rechtsanwälten und Bankern auf, die ihr Zielmandantenprofil betreuen. Steuerberater, die Jahresabschlüsse für Series-A-SaaS-Unternehmen erstellen, werden regelmäßig von diesen Mandanten gefragt, ob sie gute Interim-CFOs kennen. Eine Beziehung zu fünf Wirtschaftsprüfern, die auf Frühphasen-Tech-Unternehmen spezialisiert sind, ist mehr wert als jede Menge LinkedIn-Präsenz oder Kaltakquise.
Der Weg zurück, wenn es nicht funktioniert
Für Führungskräfte, die das Interim-Modell ausprobieren und sich dann für eine Rückkehr in die Festanstellung entscheiden, ist der Wiedereinstieg leichter zu bewerkstelligen, als viele befürchten — erfordert aber eine gezielte Positionierung. Die Geschichte, die funktioniert: „Ich habe eine erfolgreiche Interim-Praxis für Unternehmen des Typs X aufgebaut, die meine Expertise in Y vertieft und mir direkte Erfahrung mit den Herausforderungen Z verschafft hat, die ein einzelner Arbeitgeberkontext nicht geboten hätte. Jetzt bin ich bereit, diese Breite in einer Vollzeitposition einzusetzen, in der ich Ergebnisse in größerem Maßstab erzielen kann." Das ist eine Geschichte über bewusste Kompetenzentwicklung, nicht über gescheitertes Unternehmertum.
Die Geschichte, die nicht funktioniert: „Ich habe es mit Interim versucht, und es war nichts für mich." Selbst wenn das zutrifft, signalisiert diese Darstellung Unentschlossenheit und lässt Arbeitgeber befürchten, dass Sie auch die Festanstellung ausprobieren und dann entscheiden könnten, dass diese ebenfalls nichts für Sie ist. Stellen Sie die Interim-Phase als bewusste Entscheidung mit konkreten Ergebnissen dar, nicht als ein Experiment, das nicht aufgegangen ist. Für den breiteren Kontext, wie erfahrene Finanzkarrieren Karrierewendepunkte meistern, lesen Sie unseren Beitrag zum CFO-zu-CEO-Übergang und unsere Gegenangebotsanalyse.