Die „Great Resignation“ war real. Zwischen April und Dezember 2021 kündigten europäische Arbeitnehmer ihre Stellen mit einer monatlichen Rate zwischen 2,7 % und 3,0 % der gesamten beschäftigten Belegschaft — Niveaus, die nicht beobachtet worden waren, seit die Statistikbehörden begannen, freiwillige Trennungen zu erfassen. Die Geschichten waren überall: Gastronomie-Mitarbeiter, Einzelhandelspersonal, Fachkräfte auf mittlerer Ebene, die entschieden, dass pandemiebedingte Reflexion geklärt hatte, was sie von der Arbeit nicht wollten. Kündigungsraten bei Rollen mit einem Gehalt unter €60.000 lagen bei etwa dem Vierfachen ihrer Rate vor der Pandemie.
Für diejenigen von uns, die europäische Führungskräfte vermitteln, erzeugte die Great Resignation ein vollständig anderes Muster. Die freiwilligen Abgangsraten auf Ebene erfahrener Führungskräfte und VPs waren 2021 erhöht — aber nur moderat, und fast vollständig aus Gründen, die nichts mit den breiten Themen zu tun hatten, die die Medienberichterstattung jener Zeit dominierten. Zu verstehen, warum, lohnt sich, weil es etwas Reales darüber offenbart, wie die Arbeitsmärkte für erfahrene europäische Führungskräfte funktionieren, das die Great-Resignation-Berichterstattung größtenteils übersah.
Was Führungskräfte tatsächlich taten
Unsere Daten von 2021 zeigen freiwillige Abgangsraten in der Kohorte erfahrener Fachkräfte (VP und darüber, Director in umfangserweiterten Rollen) von etwa 0,8 % pro Monat — erhöht gegenüber den 0,5 % bis 0,6 %, die typisch für Märkte erfahrener Fachkräfte vor der Pandemie waren, aber dramatisch unter den 2,7 % bis 3,0 %, die die nationalen Schlagzeilen dominierten.
Drei Faktoren erklären den Großteil der Lücke zwischen dem Markt für erfahrene Fachkräfte und der breiteren europäischen Kündigungsrate.
Erstens schaffen Beteiligungen und aufgeschobene Vergütung spezifische Bindungsmechanismen. Eine Fachkraft auf VP-Ebene bei einem börsennotierten Technologieunternehmen befand sich 2021 typischerweise mitten im Vesting einer Beteiligungszuteilung, deren Wert sich seit den Tiefständen von 2020 etwa verdoppelt hatte. Ein Weggang hätte den Verfall nicht erdienter Beteiligungen bedeutet, die in vielen Fällen mehr als ein Jahresgrundgehalt wert waren. Der „Vermögenseffekt“ aufgewerteter Beteiligungen war eine spezifische Bremse für freiwillige Abgänge erfahrener Führungskräfte, die auf Stundenlöhner oder Gehaltsempfänger ohne Beteiligungspakete nicht zutraf.
Zweitens dauern Jobsuchen erfahrener Fachkräfte deutlich länger als solche auf Einstiegs- oder mittlerer Ebene. Die mediane Time-to-Offer für eine Suche erfahrener europäischer Fachkräfte (VP und darüber) betrug 2021 14 bis 18 Wochen. Für Fachkräfte auf Junior- oder mittlerer Ebene waren es 4 bis 6 Wochen. Die höheren Wechselkosten für erfahrene Kandidaten — an Zeit, Disruption und der Konzentration von Referenzrisiken — sind ein struktureller Dämpfer der freiwilligen Fluktuation auf Senior-Ebene, unabhängig von den Arbeitsmarktbedingungen.
Drittens erzeugte die Reflexion „Was will ich eigentlich von meiner Arbeit?“, die die breiten Kündigungsraten der Belegschaft antrieb, auf Senior-Ebene nicht denselben Kündigungsimpuls. Erfahrene Fachkräfte, die 2021 über Sinn und Bedeutung reflektierten, waren deutlich eher geneigt, Anpassungen innerhalb ihrer aktuellen Rollen auszuhandeln (Remote-Flexibilität, Aufgabenveränderungen, Managementstrukturänderungen) als direkt zu kündigen. Die Hebelwirkung, solche Anpassungen auszuhandeln, war höher, die Kosten eines Weggangs ohne Plan waren höher, und die Bandbreite der Nicht-Kündigungs-Optionen war breiter.
Der Vergütungsschutzeffekt
Der andere große strukturelle Unterschied zwischen der breiten Great Resignation und dem Markt erfahrener Fachkräfte: Unternehmen reagierten deutlich schneller auf die Bindung erfahrener Führungskräfte durch Vergütung als bei Mitarbeitern auf Junior- und mittlerer Ebene. Im Jahr 2021 beobachteten wir beispiellose proaktive Vergütungsanpassungen auf VP- und C-Suite-Ebene — außerplanmäßige Gehaltserhöhungen, Equity Refreshes, Bindungsboni —, die speziell darauf ausgelegt waren, die Abgänge zu verhindern, die Unternehmen bei ihren erfahrensten Führungskräften befürchteten.
Die Ironie ist, dass diese proaktiven Maßnahmen in vielen Fällen großzügiger waren, als es derselbe Mitarbeiter erhalten hätte, wenn er ein externes Angebot auf den Tisch gelegt hätte. Ein VP, der im Q3 2021 eine 15%ige Gehaltserhöhung und einen €400.000-Equity-Refresh erhielt, ohne irgendwohin zu gehen, hatte effektiv den Aufwärtstrend der Great Resignation eingefangen, ohne eines ihrer Risiken einzugehen. Dieses Muster — das wir 2021 wiederholt in unserem Netzwerk beobachteten — war eine rationale Arbeitgeberreaktion auf die breite Kündigungsrate. Es verzerrte den Markt für erfahrene Fachkräfte auch insofern, als es eine erhebliche Population hochgehaltener, gut vergüteter Führungskräfte schuf, die keine besondere Dringlichkeit zum Wechseln verspürten.
Der Betriebszugehörigkeits- und Equity-Faktor
Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit auf VP-Ebene und darüber bei großen europäischen Unternehmen betrug 2021 etwa 4,2 Jahre. Dies ist relevant für die Great-Resignation-Geschichte, weil es bedeutet, dass ein großer Anteil der erfahrenen Fachkräfte 2021 innerhalb von 1 bis 2 Jahren eines großen Equity-Cliffs oder Vesting-Meilensteins stand. Diesen Cliff durch Kündigung aufzugeben — selbst bei einem starken externen Angebot mit einer Antrittsprämie, die dies kompensieren sollte — erzeugte ein Finanzmodell, das für viele Führungskräfte, die die Rechnung aufstellten, nicht aufging.
Im Gegensatz dazu wurde die breite Great Resignation der Belegschaft von Arbeitnehmern in Rollen ohne nennenswerte aufgeschobene Vergütung dominiert. Die Kündigung eines €45.000-pro-Jahr-Servicejobs erfordert keine Berechnung des Beteiligungsverfalls. Der strukturelle Unterschied zwischen beteiligungsbelasteten Führungskräften und Arbeitnehmern ohne Beteiligungen erklärt mehr der Lücke in den Kündigungsraten als jedes einstellungs- oder motivationsbezogene Argument darüber, wie sich erfahrene und jüngere Fachkräfte zur Arbeit verhalten.
Was sich ungeachtet dessen verändert hat
Drei Dinge veränderten sich 2021 tatsächlich im Markt erfahrener europäischer Fachkräfte, auch wenn die „Great Resignation“ als Massenphänomen dort nicht stattfand. Erstens verschob sich die Norm der geografischen Flexibilität. Remote-fähige Rollen auf Senior-Ebene wurden 2021 für Kandidaten und Unternehmen gleichermaßen dramatisch akzeptabler, was den Grundstein für die geografische Streuung erfahrener Fachkräfte — in Richtung Bayern, der Nordics und anderer kostengünstigerer Märkte — legte, die sich 2022 und 2023 beschleunigte.
Zweitens war die Verhandlungsmacht von Führungskräften 2021 tatsächlich höher als vor der Pandemie. Der Wettbewerb um erfahrene Talente intensivierte sich sektorübergreifend, da Unternehmen Rückstände abbauten und Personalbestände erweiterten. Kandidaten, die verhandelten — sei es für Vergütungsverbesserungen am bestehenden Arbeitsplatz oder für bessere externe Angebote — erhielten im Allgemeinen mehr als 2019.
Drittens veränderte sich das Gespräch über Arbeitsstrukturen auf Senior-Ebene dauerhaft. Die Norm „Sie müssen physisch im Büro präsent sein“, die bei den meisten großen europäischen Unternehmen bestanden hatte, wurde durch eine stärker verhandelte Norm ersetzt, die Führungskräften erheblich mehr Einfluss auf ihre Arbeitsvereinbarungen gab. Das ist keine Kündigung, aber es ist eine materielle Veränderung in der Beschäftigungsbeziehung. Für unsere aktuellen Vergütungsdaten sind die Dynamiken von 2021 die Basislinie, von der sich nachfolgende Trends entwickelt haben.
Was sich für Führungskräfte tatsächlich geändert hat
Drei Dinge veränderten sich auf Senior-Ebene während der Great-Resignation-Phase tatsächlich, auch wenn das Massen-Kündigungsphänomen dort nicht voll zutage trat. Diese Veränderungen haben dauerhafte Auswirkungen auf die Struktur der europäischen Arbeitsmärkte für erfahrene Fachkräfte gehabt.
Die geografische Annahme wurde dauerhaft revidiert. Vor 2020 operierten die meisten großen europäischen Unternehmen auf der Annahme, dass ihre erfahrene Führungsebene physisch am Hauptsitz des Unternehmens kolociert sein musste. Die COVID-Phase bewies bei den meisten Unternehmen, dass die Senior-Führung mit einer Kombination aus persönlicher und Remote-Arbeit effektiv operieren konnte. Für Führungskräfte erweiterte diese Revision dauerhaft die geografische Optionsmenge. Ein CFO oder VP of Engineering konnte nun ernsthaft Rollen in Berlin, München oder Stuttgart in Betracht ziehen, die zuvor unabhängig von der familiären Situation einen Umzug erfordert hätten. Die geografische Optionserweiterung war real und dauerhaft, selbst als Return-to-Office-Mandate ab 2023 und 2024 begannen, einen Teil der Flexibilität zurückzunehmen.
Das Verhandlungsmacht-Gleichgewicht verschob sich. Auf dem Arbeitsmarkt 2021 und Anfang 2022 erlebten Führungskräfte in wettbewerbsintensiven Funktionen (Engineering-Führung, Finance-Führung, Medical Affairs, Vertriebsleitung) erstmals seit einem Jahrzehnt echten Multi-Angebot-Wettbewerb. Dies setzte den Maßstab dafür neu, wie „normale“ Verhandlungsbedingungen aussehen. Unternehmen, die bereits unter dem Marktniveau liegende Pakete für Senior-Rollen anboten, verloren Kandidaten, mit denen sie gerechnet hatten. Die Marktkorrektur wurde teilweise in höheren Angebotsniveaus und teilweise in flexibleren Strukturen (Beteiligungen, Remote-Flexibilität, Bindungsboni) absorbiert. Die Hebelwirkung hat sich seither teilweise in Richtung Arbeitgeber in den meisten Sektoren zurückverschoben, aber die Basislinie von 2021/2022 hat eine höhere Untergrenze für das gesetzt, was gut positionierte erfahrene Kandidaten in Verhandlungen erwarten.
Die Erwartungen an Gestaltungsfreiheit und Autonomie stiegen. Erfahrene Fachkräfte, die während der COVID-Remote-Phase ihre Fähigkeit demonstriert hatten, mit voller Autonomie zu operieren, und die dann gebeten wurden, zu früheren Ebenen der Managementaufsicht und Prozesssteuerung zurückzukehren, erlebten eine Form der Aufgabenregression, die zutiefst unbefriedigend war, auch wenn sie nicht direkt einen Abgang auslöste. Die akkumulierte Frustration über die Aufgabenregression war ein bedeutender Treiber für Abgänge in den Jahren 2022 und 2023, insbesondere in der Technologie, die sich nicht als Great-Resignation-Zahlen zeigten, aber als erhöhte freiwillige Fluktuation unter der Kohorte von Führungskräften, denen 2020 und 2021 erweiterte Autorität gegeben worden war.
Erkenntnisse für 2026
Die Great Resignation ist inzwischen ein historisches Ereignis, aber ihr bleibendes Erbe ist strukturell. Erfahrene europäische Fachkräfte, die 2026 Rollen evaluieren, operieren in einem Markt, der dauerhaft umgestaltet wurde durch: die geografische Diversifizierung, die 2020/2021 beschleunigte und sich weiter entwickelt; die Vergütungsuntergrenze, die 2021/2022 auf Senior-Ebene neu gesetzt wurde; und die Erwartung substanzieller Arbeitsflexibilität, die selbst mit Return-to-Office-Mandaten hybride Vereinbarungen bei den meisten großen europäischen Unternehmen erzeugt hat, die vor 2020 nicht existiert hätten.
Für den aktuellen Vergütungskontext, der all diese Dynamiken widerspiegelt, lesen Sie unseren Vergütungsreport für Führungskräfte 2026. Für die spezifischen geografischen Dynamiken, die aus dieser Phase hervorgingen, behandeln unsere Beiträge zur DACH-Region und zur europäischen Finanz-Talentmigration die folgenreichsten Entwicklungen.